随着后疫情时代，经济的复苏和产业升级，越来越多的行业开始关注 SaaS 的特性，对 SaaS 的价值认知也逐渐的提高，企业用户付费的习惯也逐渐被培育着。
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什么是SaaS
SaaS即Software-as-a-service（软件即服务）的缩写，指提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。
SaaS平台是目前互联网技术的发展和应用软件的成熟而兴起的一种全新的软件应用模式。客户可根据自己的实际需要，通过互联网向制造商订购所需的应用软件服务，支付费用获得制造商提供的服务，用户不需要购买软件，而是租用基于web的软件来管理业务活动，服务提供商将全权管理和维护软件。
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SaaS和传统软件的区别
SaaS服务模式是未来管理软件的发展趋势，与传统许可模式软件有很大的不同，区别主要体现在以下几个方面：
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开发模式与交互模式的区别
传统管理软件的开发模式是以软件产品为中心，通过市场推广不断寻找更多的客户购买产品来实现业务增长，一般通过光盘等磁盘介质或者以软件下载方式交互客户，然后由厂商技术人员完成服务器和客户端的安装以及一系列的配置等。在SaaS模式中，客户不需要安装任何客户端软件，只要有设备能够连接并浏览互联网，客户就可以在云端“随时随地”通过手机、电脑、IPAD等多种方式接入软件系统进行操作和管理。
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软件盈利模式的不同
首先是软件付费方式的改变，传统管理软件付费模式是客户一次性投入整个项目的项目资金，除管理软件产品本身外，还有整个系统的服务器机群、网络平台、系统软件，如数据库系统等，软件提供商主要靠销售软件产品盈利。
SaaS模式通过租赁方式，定期支付租用的在线软件服务，大大降低了客户项目投资风险和资金投入压力，而SaaS提供商主要依靠为大量客户提供软件租用服务获取企业利润。
SaaS以“服务”为核心，销售的内容从软件的许可证转变为服务，软件产品成为服务的载体，软件供应商与客户的关系从软件产品的买卖关系转变为服务关系。
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国内SaaS与国外的不同
2021年中国的SaaS市场规模是90亿美元，只有北美市场的1/13。这么看来，中国的企业服务赛道确实大有可为，但是，当很多创业团队把美国企业服务软件搬到中国来之后，却发现，此路不通。美国的主流企业服务软件是通用型的，比如财务、营销、客户关系、人力资源等等，基本上所有行业、大小公司通用，不需要太多的定制化开发。这背后有一个关键因素，就是美国企业的管理制度发展到今天已经高度成熟，各个公司的内部管理流程大同小异，软件需求也差不多。
而在中国，做过项目的人都知道，客户需求千差万别、一言难尽。这一方面，是中国的很多企业还停留在“人治”的阶段，管理流程也就是“千人千面”。另一方面，我们处于一个“三浪并发”的时代，信息化还没做完，就要上数字化；数字化还没弄明白，就要搞智能化。软件面对大量的、随时变动的定制化需求，没办法形成快速的规模化复制，业绩不如预期。
中国的企业服务软件要跑出来，可能需要走一条和美国同行不同的路。不是去横向切分企业的各个功能部门，比如财务、人力、销售等，而是扎根行业、细分场景，为某个具体职业提供解决方案。
看上去，这样细分行业的解决方案，比起通用的财务软件、人力软件等市场更小了，更不容易规模化复制；但是，在中国企业的复杂需求下，只有把颗粒度细分到这样的程度，企业服务软件才有可能封装成产品、形成明确的边界和共识，才不会陷入无穷无尽的定制化开发里面。
因此，在中国的企业服务市场，只有扎根更垂直、更细分的领域，才能实现规模化复制。
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SaaS的销售逻辑在改变
SaaS的销售逻辑已经发生了一定变化，而所站的身份立场不同，比如从客户、买家一侧来看，也许可以让我们对SaaS销售的变化有更深层次的理解。
实际上，从SaaS诞生那天起，SaaS销售的世界就已经发生了变化，只是大部分销售还没有感知到而已。
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SaaS卖的是服务，而不是软件产品
很多SaaS销售并不在意卖的是软件还是服务，只要能卖出去就好。但问题是国内的企业用户，对IT系统存在天然的不相信和不接纳。这个问题并不是现在才有，软件时代就已经存在。
在多数企业客户看来，软件就是一些IT人制造的概念，昂贵而不好伺候和不实用的东西。
所以，如果把SaaS当作软件去卖，软件销售员遇到的问题，SaaS销售员遇到的只会更多。
订阅销售明确区分了所销售的是服务而不是软件，SaaS服务可接纳的标准并不是软件合同，而是服务水平协议SLA。
你所提供的服务是否达到与客户约定的标准，必须是可定义的。对于SaaS服务来说，定义的基准，就是业务成果。
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客户只为有价值的业务成果买单
SaaS销售工作最困难的部分，是向客户证明：他们为什么应该付给你这么多钱。
不要强调你的产品使用了多先进的技术、有多少个功能，这些都不是客户的付费理由。因为SaaS销售的是服务，而服务的评价一定是基于结果的。所以订阅销售的成功目标，是否帮助客户获得业务成果。
也就是说，客户只为有价值的业务成果买单。
我们知道，任何业务都必须有输出结果；但并非所有结果的价值都是相同。而只有那些对客户有价值的业务结果，才是所谓的VBO（Value-Based Outcomes），基于价值的业务成果。
怎样判断一个业务成果是不是VBO呢？这要看VBO的几个维度是否满足条件。
一个VBO必须包含：明确的业务目标、带来的财务回报、业务的KPI、责任人、业务最佳实践，以及业务方法等。
只要有一项缺失，这个业务结果就不是一个合格的VBO。或者说，你的服务解决了客户一个不需要解决的问题，客户就没理由为此付费。
通常客户的VBO不止一个，而可能是多个，它们才是客户的“必买”条件，即客户愿意为改进其业务成果的绩效而投资。
道理很简单，如果销售不知道客户为什么要买，当然也就不知道怎么去卖。
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买家身份的变化
通常认为，一个软件是卖给客户公司的，IT部门是代表公司选型的，所以销售的攻关对象是企业一把手、CIO和采购负责人。
但如果你还按照这个传统思路去销售SaaS，很可能会失败。因为“买家”的身份发生了变化，也就是销售的对象变了。
与搞IT建设不同，企业大部分的服务需求，都是来自业务部门。所以一家海外企业的一个部门，就可能会使用十几个SaaS。
显然这些SaaS既不是公司采购的，也不是IT部门采购的，而是业务的所有者（business owner），甚至是end user提出采购的，即SaaS的买家是这些所谓的业务买家（business buyer）。
而SaaS公司的销售，更善于与CIO或IT部门打交道；而对于如何与业务买家沟通，既没有行业经验，也缺乏业务交流的能力。
这就是SaaS销售失败的主要原因。
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客户决策链的变化
买家身份的变化，导致整个客户内部的决策过程，也发生根本性的变化，财务决策地位提升，技术决策者地位下降。
这是因为对SaaS服务的采购，客户看重的是业务投资的价值。另外，因为SaaS并不需要客户提供任何IT设备，也无需IT维护；所以IT部门的作用只是评估SaaS的安全性，以及与其它IT系统的集成等工作。
不过这种决策链的转变，在国内企业可能会有延迟。因为多数SaaS服务商，还是认为自己销售的就是软件，那样客户也一定是按照软件项目的决策链行事。
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客户的采购标准变了
软件销售紧密围绕客户的需求建议书（RFP）、预算和合同三个要素展开。所以软件销售的成功，可以说都是赢在RFP。
但这里有个问题，RFP并不是最终用户提出来的，而是IT和采购部门代理业务部门制订的。即使软件满足了RFP的要求，但未必就能满足最终用户的需求。
与之不同，SaaS的销售则是围绕着客户的VBO展开。即使没有预算，也不会影响采购，因为客户的核心诉求是尽快投产，以产生业务价值。而不能像软件项目那样，旷日持久地实施交付。
软件合同只是承诺软件必须具有哪些功能，而SaaS服务协议必须承诺能够实现客户的哪些VBO。
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客户不再愿意承担全部的风险了
所有投资都要求有价值回报，但价值如何验证，始终是软件投资面临的难题，这意味着客户承担了所有的风险。
软件的价值验证，通常不是供应商的责任，而是客户在使用后才可能得出结论。即采购一套软件，可能达到预期的目标；也可能毫无价值，即客户的风险成真。所以一旦买错，不但企业遭受损失，而且还要有人承担责任。
但对于订阅服务来说，显然不能再这样下去了。SaaS销售不但需要与客户一起定义他们的业务成果，还必须实际验证你的解决方案，能帮助他们达成业务目标。
只有这样，客户才能爽快地签单，而不是犹犹豫豫。
所以你的销售流程和工具，必须基于成果验证而设计。这不但会极大降低客户的投资风险，打消客户的顾虑，也会大大缩短销售周期。
尽管企业客户有了这么多的变化，但SaaS销售员的销售能力，并没有随之而变。
所以，从软件的产品销售模式，向服务的订阅销售模式转型，是SaaS销售的大势所趋。
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耍保SaaS平台部署
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