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改革破局、文化当立,平安寿险改革如何实现“价值最大化”?

保险知识 耍保 来源:财联社 380次浏览 已收录 0个评论

“硅谷管理之父”安迪·格鲁夫曾说:要想预见今后10年会发生什么,就要回顾过去10年中发生的事情。

聚焦中国寿险行业将时间拉长,前后看30年。往回看,我国寿险业从20世纪末开始,曾借人口红利高速奔跑数十年,将中国寿险推上全球第二的位置。但在经济还未跳出周期又叠加疫情反复的当下,往后看30年,寿险业要从时代阵痛中化危为安、再创辉煌,必须要厘清落实两层逻辑——人和供需。

所谓人,指的是寿险代理人;而供需,则是足以匹配大众需求的多元创新产品。从这两层逻辑出发,国内险企中中国平安称得上是先行者,更给行业提供了寿险改革的终极思路。

两年多大刀阔斧的寿险改革,已经让平安在渠道和产品两端取得了重要成果。在2022年度的平安寿险高峰会上,董事长马明哲一席致辞,灌注了莫大信心:“寿险改革行至三载,曙光在前、胜利在望。我们坚信,在以习近平总书记为核心的党中央的坚强领导下,中国必将坚定迈向保险强国之路,中国寿险业必将迎来历史发展新机遇,平安寿险必将铸就二次腾飞新辉煌!”

逻辑在人:“三好五星”下的平安代理人

从客户为本的初心出发,到代理人的执行落脚,人是寿险业最基本的底层逻辑之一。但近年来,代理人数量每年都以30%上下的幅度锐减,大开大合的粗放模式显然难以为继。拐点面前,各大险企都在不断反思和探索,这个行业究竟需要什么样的代理人?

而平安通过两年多的寿险改革,已经给了行业一个参照坐标——中国寿险行业亟需一支高素质、高绩效、高品质的代理人队伍。可以说,代理人渠道的转型,是平安此次寿险改革的重中之重,更是暂放眼下薄利、高瞻远瞩之举。

在业界素有“保险业黄埔军校”之称的平安,最擅长的就是把制度建立在流程上,流程建立在系统上,将之用于人才培养中同样如此。在寿险改革中,“三好五星”评价体系就是这样一套流程化、制度化、系统化的代理人评价和培养体系。

简单来说,“三好五星”评价体系依托数字化工具,围绕“业绩好、质量好、行为好”三大维度,以“行为好支撑质量好,质量好驱动业绩好”为内在逻辑,建立起统一的、科学的营业部分级评价体系,成为代理人渠道转型的重要抓手,引导营业部把经营管理做扎实,一步步向高质量发展转型。

在此过程中,数字化工具的嵌入更为“三好五星营业部”的搭建、增员、活动管理、培训提供重要支撑。从线上线下结合的销售前端,到“先知、先觉、先行”的管理中台,数字赋能下营业部经理将节约90%的时间、提升95%的营业部管理水平。事实证明,在全国20个营业部试点数字化工具后,一半的营业部业绩明显改善,部均FYP(第一年度保费)比试点前提升了6%。

目前,“三好五星”评价体系已逐步融入日常工作当中,并释放强大动能。数据显示,目前平安人寿超五成的营业部达到“三好五星”潜力及以上标准。截至今年3月末,平安寿险星级部课已近1200个,其产能同比提升近10%。就参与寿险数字化改革的高峰英雄而言,他们所在部课的经营管理水平也再上层楼。其2021年业务增速领先平安人寿全系统,绩优数量持续提升,新人留存明显改善。

从人才构成来看,截至去年年底,平安寿险队伍大专及以上学历代理人占比较年初上升2.4个百分点,全年人均新业务价值超3.9万元,人均首年保费同比增长超22%。

“这套评价体系,不仅可以培养更多优秀的代理人,也能吸引更多人才加入,帮助我们的队伍迈入头部行列。”2021年度平安三级勋章获得者、寿险上分 “三好五星营业部”部经理王尧感受颇深,“我们团队本科以上的学历占70%,人均收入2.68万/月,且新人留存率在40-50%之间,漂亮的数据都离不开‘三好五星’评价体系。”

除了该评价体系指引下的代理人渠道之外,平安还将人延伸至银行优才、社区网络化渠道和下沉网络渠道。“第一个渠道改革我们已经推进了两年,试点地区收到了很好的效果,另外的银行优才渠道、社区网格化渠道、下沉渠道在整体NBV中贡献占比已经从9%上升到15%。”平安集团联席首席执行官陈心颖曾表示。

从选人初衷到用人为信,平安的人才模式,造就了像叶云燕、朱美音、王尧、林滨这样的优秀代理人,也不断吸引着高素质、高能力、高学历的保险新青年加入,推动寿险产能提升。

而要实现改革1+1大于2的效果,除了优秀代理人、全方位渠道铺设外,另一关键则是全方位、创新型、有温度的产品与服务。如马明哲所言——代理人要成为客户最值得信赖的“金融顾问、家庭医生、养老管家”,这正是产品端创新下对代理人的全新要求。

供需的逻辑:三个“保险+”输送寿险改革温度

在新时代背景下,随着大众对大财富管理、健康管理、医疗资源及养老需求的爆发,平安寿险在供需端的探索,正推动着产品与服务端的改革。

2020年中国居民个人可投资资产总规模达31万亿美元,到2025年这一数值将达到50万亿美元。从高盛的研究报告中不难窥见,我国大财富管理时代已经到来,意味着我国居民将拥有更强的消费能力,以及对涵盖理财、保险、医疗健康、养老服务等全方位、创新型产品及服务需求的提升。

在此能力与需求基础上来看我国当前国情——人口在不可逆转地走向深度老龄化。2.6亿的60岁以上老年人口,意味着每5个中国人中就有1位老人。但当前市场,始终为养老机构发展缓慢、养老服务专业人才稀缺、医疗资源紧张、养老产品单一等现实问题拷打。

今年的《政府工作报告》中国家10次提及“养老”,也频出政策鼓励保险资金加大对养老服务业的投资力度。可见如何为数以亿计的老年人提供高品质、有保障的养老产品及服务,已是新时代的重要课题之一。

另一个重要课题,则是如何平衡紧缺的医疗资源与大众健康管理需求。数据显示,我国大概有1500多万医护人员的缺口,且全科医生的稀缺直接造成60%的门诊都集中于小于10%的三甲医院中。1位医生日均接诊上百名患者、排队挂号寻医问诊的困境比比皆是。

时代课题推动着与养老、医疗健康、财富管理具备先天链接的保险行业向前行进。国泰君安研报显示,预计深入洞悉客户需求、快速迭代满需产品,并建立自身服务优势的保险公司更为受益。

平安寿险的产品端改革,正是在时代变数中,对供需端底层逻辑的回答。

其一,是保险产品与健康管理的深度融合。平安臻享RUN健康服务计划推出以来经历多次迭代,通过一个专业家庭医生、一份专业健康档案,聚焦健康、亚健康、慢病、疾病4大健康服务场景,将核心落在“为客户打造省心、省时、省钱的全生命周期健康服务”。

目前,该产品已服务1500万客户,嵌入保单权益的比例达100%,权益使用率达到60%以上,客户服务满意率达到96%,整体复购率达到74%,成为后端服务能力整合到前端产品的最佳例证。

其二,是保险产品与高端康养的结合。自去年5月推出超高端康养品牌平安臻颐年以及首个高端产品线颐年城,到今年3月蛇口颐年城正式启幕,平安高端康养布局也迈入全新里程。预计未来,该产品将在北上广杭等核心城市陆续布局。

其三,是保险产品与居家养老的链接。作为国内率先进军居家养老领域的保险集团,平安“1个专属管家、10大服务场景和1套监督体系”的模式,填补了市场的空白,为长者打造“老人舒心,子女安心,管家专心”的一站式养老服务。

目前平安的居家养老已于深圳和南京两个城市分阶段开展试点。据悉,接下来平安的居家养老将开放更多城市、并拓展更多服务项目。今年该服务已上线20个城市,年底达到30余个。

随着居家养老服务的推出,高端康养、居家养老和健康管理作为改革之初的规划,寿险改革的产品服务端布局目前已基本完成。

作为一线代理人的王尧对此感受颇深。“去年我们有好几单高额保单,就是从平安臻颐年项目中引流而来,居家养老服务则更匹配我国的养老理念。寿险在产品端的改革,对我们一线人员的展业起到了非常大的帮助。”

的确,商业模式中,最可喜的就是反哺。寿险改革能在产品端得以突破离不开平安综合金融和医疗生态,反之,3个“保险+”模式对平安、对寿险的反哺也逐步显现。2021年,平安寿险近30%的新增客户来自活跃使用医疗健康服务的用户,占比逐年提升,为寿险改革注入巨大动力。

改革来到最后一年,其实不只是平安自己,外界对这场史无前例的寿险改革同样抱以信心。海通证券在研报中表示:我们看好平安寿险改革成果逐步释放、队伍质态持续改善,预计伴随宏观经济好转,保险消费需求回暖也有利于保费复苏。认为当前平安估值仍低,给出“优大于市”评级。

逻辑之外:企业文化价值驱动改革

能厘清人和供需这两层逻辑已是不易,平安最难能可贵的地方在于,能将这套逻辑借助综合金融、数字科技和文化价值,真正落地。

业务端,平安在“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式基础上,辅以全球引领的金融科技手段,为寿险改革提供了莫大的后备力量和改革动能。

但寿险改革犹如大象转身,除了战略够强、业务够硬,人心向齐也是改革成功的关键。跳出业务看平安的企业文化,一个是不惧革新的“敢”,一个是多维“价值最大化”。

改革二字,从创立初始就如基因般印刻在平安血液里。“平安能走多元,取决于平安文化基因的传承多久远。”马明哲在创立平安时就明确表示过。从蛇口走出的平安,将“敢想、敢言、敢试、敢闯、敢为天下先”的宝贵特质纳入其中,数十年来不断内化为独具特色的企业文化。

正是在“敢”的文化精神之下,平安曾在麦肯锡的帮助下大刀阔斧改革文化,面向全公司推出《平安新价值管理文化》,提出“价值最大化是检验一切工作的唯一标准”。

由此引领,平安从国家繁荣富强、民族企业实力、民族企业价值、公司价值最大化、个人价值基于公司价值、以价值最大化为导向,由最高层逐渐向下落实,驱动公司“金融+科技”、“金融+生态”的第三个十年转型,迈向国际一流的综合金融服务集团。

34年来,文化价值的力量,带领平安在一次次时代变数中,重振士气、凝聚人心。发展第四个十年,行业从高速增长来到价值转型的路口,寿险改革来到平安二次创业的关键阶段,平安也行至价值文化升级与重塑的关键年份。

“以人民为中心、以民族复兴为己任,成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。”马明哲进一步明晰公司的战略愿景。他表示,平安将打造平安新价值管理文化的完整体系,从企业使命、理念到企业、个人的价值观,从战略愿景、战略执行、制度保障到机制落地、行为准则,自上而下、深学笃用形成一个完整的闭环。

第四个十年的“价值最大化”,有了更丰富的涵义。于事业,是专业务实、精益求精;于客户,是诚信为本、客户至上;于社会,是践行公益、感恩回馈;于未来,是精诚团结、紧密合作。

在当下转型升级的关键窗口,平安在秉持“价值最大化”的基础上,让新价值文化成为代理人齐心向前的精神感召,将引领寿险未来高质量、可持续、更长远的健康发展。这也是平安提出“赓续文化初心,奋进时代征程”的原因。

改革破局,文化当立。34岁的平安正在蝶变,3年的寿险改革收获已现。毫不讳言,在“One Pingan”的大旗下,平安正在为自己、为客户、为行业、为社会创造更大价值。

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